Wprowadzenie

Jedną z najbardziej niedocenianych soft skills w branży IT jest umiejętność zadawania dobrych pytań.

Ciekawe, że wielu ludzi kojarzy kompetencję z posiadaniem odpowiedzi.

W rzeczywistości, zwłaszcza w złożonych środowiskach jak software development, jakość pytań często decyduje o jakości zrozumienia.

A zrozumienie zmienia wszystko.

Dość często problemy w zespołach nie wynikają z braku inteligencji czy wiedzy technicznej. Wynikają z założeń.

Ktoś założył, że wymagania są jasne.

Ktoś założył, że druga osoba rozumie kontekst.

Ktoś założył, że milczenie oznacza zgodę.

Ktoś założył, że „wszyscy to wiedzą”.

Tu pytania stają się niezwykle cenne.

Pytania redukują założenia.

Ciekawość vs ego

Myślę, że pod zadawaniem pytań kryje się jeszcze jedna ważna rzecz:

ego.

Czasem ludzie unikają pytań, bo boją się wyglądać na niedoświadczonych lub mniej inteligentnych.

Zwłaszcza w silnie konkurencyjnych środowiskach.

Junior developer może unikać dopytywania, bo chce się wykazać.

Senior engineer może unikać pytań, bo czuje presję utrzymania autorytetu.

Manager może unikać pytań, bo myśli, że liderzy zawsze powinni znać odpowiedź.

Ale ciekawe — najbardziej doświadczeni i emocjonalnie dojrzali ludzie, których znam, zwykle zadają dużo pytań.

Dlaczego?

Bo rozumieją złożoność.

Im więcej wiedzy zdobędziesz, tym bardziej uświadamiasz sobie, ile rzeczy można źle zrozumieć.

I to całkowicie zmienia perspektywę.

Pytania tworzą jasność

Wyobraź sobie prostą sytuację.

Product owner tworzy zadanie:

"„Wdróż ulepszenia uwierzytelniania.”"

Zatrzymajmy się na chwilę.

Co dokładnie znaczy „ulepszenia”?

Bezpieczeństwo?

User experience?

Wydajność?

Dostępność?

Social login?

Obsługa sesji?

Zarządzanie błędami?

Bez pytań każda osoba w zespole może wyobrażać sobie coś zupełnie innego.

Dlatego zadawanie pytań nie spowalnia pracy.

Bardzo często wszystko przyspiesza.

Jedno precyzyjne pytanie na początku procesu może uratować:

•  godziny developmentu,

•  nieporozumienia,

•  frustrację,

•  niepotrzebne spotkania,

•  i napięcie emocjonalne.

Zwłaszcza w remote work, gdzie komunikacja i tak traci dużo kontekstu niewerbalnego.

Pytania otwarte vs zamknięte

Kolejna rzecz warta zrozumienia: nie wszystkie pytania działają tak samo.

Niektóre zamykają rozmowę:

"„Skończyłeś?”"

"„Działa?”"

"„Możesz to zrobić?”"

Inne otwierają:

"„Jakie wyzwania tu widzisz?”"

"„Jak rozumiesz to wymaganie?”"

"„Co może pójść nie tak?”"

"„Jaka jest twoja perspektywa?”"

Pytania otwarte tworzą przestrzeń do myślenia.

I ciekawe — ludzie często czują się bardziej szanowani, gdy zaprasza się ich do myślenia, a nie tylko do raportowania statusu.

To szczególnie ważne w leadership, mentoringu, product discovery, UX research i współpracy zespołowej.

Dość często celem dobrego pytania nie jest natychmiastowa odpowiedź.

Czasem chodzi o pomoc drugiej osobie w odkryciu czegoś samodzielnie.

Bezpieczeństwo psychologiczne — znowu

Myślę, że zadawanie pytań jest głęboko powiązane z bezpieczeństwem psychologicznym — klimatem, w którym można podejmować ryzyko interpersonalne bez kary.

W niezdrowych środowiskach ludzie przestają zadawać pytania.

Dlaczego?

Bo boją się:

•  osądu,

•  sarkazmu,

•  krytyki,

•  odrzucenia,

•  albo upokorzenia.

I to jest niebezpieczne.

W momencie, gdy ludzie boją się pytać, zespoły zaczynają działać na założeniach zamiast na zrozumieniu.

To tworzy niewidzialny chaos.

Zdrowe zespoły zwykle normalizują zdania typu:

"„Nie rozumiem.”"

"„Możesz wyjaśnić?”"

"„Możesz doprecyzować?”"

"„Może coś przeoczyłem.”"

I szczerze — to siła, nie słabość.

Bo transparentność pozwala problemom wychodzić na wierzch wcześnie.

Pytania i inteligencja emocjonalna

Pytania to też potężne narzędzia emocjonalne.

Czasem ktoś nie potrzebuje rady.

Czasem po prostu potrzebuje przestrzeni, by się wypowiedzieć.

W konfliktach emocjonalnie reaktywni ludzie często skupiają się na obronie siebie natychmiast.

Emocjonalnie inteligentni zwykle zwalniają i najpierw zadają pytania.

Na przykład:

"„Co dokładnie sprawiło, że tak się poczułeś?”"

"„Czego według ciebie brakuje?”"

"„Jak zinterpretowałeś moją wiadomość?”"

Te pytania redukują napięcie emocjonalne, bo tworzą zrozumienie zamiast eskalacji.

A zrozumienie całkowicie zmienia dynamikę.

Słuchanie między wierszami

Kolejna fascynująca rzecz: odpowiedzi często zawierają więcej informacji niż same słowa.

Czasem ludzie komunikują:

•  stres,

•  niepewność,

•  frustrację,

•  dezorientację,

•  wyczerpanie,

•  albo strach

bez mówienia tego wprost.

Tu obserwacja staje się ważna.

Jeśli ktoś reaguje emocjonalnie na proste pytanie, być może problemem nie jest samo pytanie.

Może:

•  czuje się przytłoczony,

•  brakuje mu pewności siebie,

•  czuje, że go nie słuchają,

•  albo działa pod presją.

Pytania połączone z obserwacją mogą dramatycznie poprawić jakość komunikacji w zespołach.

Podsumowanie

Myślę, że dobre pytania to jeden z najczystszych znaków inteligencji.

Nie dlatego, że inteligentni ludzie wiedzą mniej.

Ale dlatego, że rozumieją, ile kontekstu może kryć się za prostymi sytuacjami.

Pytania tworzą:

•  jasność,

•  empatię,

•  współpracę,

•  zrozumienie,

•  i bezpieczeństwo psychologiczne.

A może jednym z największych błędów komunikacyjnych w IT jest założenie, że pytania nas spowalniają.

Bardzo często jest odwrotnie.

Pytania pomagają uniknąć budowania złych rozwiązań szybciej.

Co ważniejsze — pomagają lepiej rozumieć ludzi.

A w końcu software development to wciąż głęboko ludzki proces ukryty za ekranami, spotkaniami, ticketami, pull requestami i architekturami.

Może zadawanie lepszych pytań to nie tylko stawanie się lepszym inżynierem.

Może to też stawanie się lepszym teammate'em, liderem i człowiekiem.

Dzięki!

Seria Soft Skills

Część 4 z 32. Więcej na blogu Empatalk lub ankieta DNA komunikacji: empatalk.app/survey.

Źródła i dalsza lektura

•  Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly. https://doi.org/10.2307/2666999

•  Sweller, J. (1988). Cognitive load during problem solving. Cognitive Science. https://doi.org/10.1207/s15516709cog1202_4