Wprowadzenie
Jedną z najtrudniejszych rzeczy w branży IT nie jest pisanie kodu.
To podejmowanie decyzji.
Jaką technologię wybrać?
Refaktorować czy iść dalej?
Optymalizować teraz czy później?
Release szybciej czy najpierw poprawić jakość?
Zatrudnić kolejnego inżyniera czy poprawić komunikację w zespole?
Ciekawe, że software development jest pełen sytuacji, w których nie ma idealnej odpowiedzi.
Są tylko kompromisy.
I myślę, że tu wielu ludzi staje się emocjonalnie przytłoczonych, nawet tego nie uświadamiając sobie.
Bo podejmowanie decyzji to nie tylko proces techniczny.
To też:
• emocjonalny,
• psychologiczny,
• strategiczny,
• i interpersonalny.
Złożoność zmienia wszystko
Na pierwszy rzut oka podejmowanie decyzji może wydawać się proste.
Analizujesz dane, wybierasz najlepszą opcję i idziesz dalej.
Ale prawdziwe życie rzadko tak działa.
Zwłaszcza w złożonych środowiskach.
Wyobraź sobie na przykład wybór frameworka front-endowego na długoterminowy produkt.
Zatrzymajmy się na chwilę.
Ile tu jest zmiennych?
• Doświadczenie zespołu,
• skalowalność,
• rynek rekrutacyjny,
• cele biznesowe,
• deadline'y,
• dług techniczny,
• koszt utrzymania,
• przyszłe integracje,
• kultura firmy,
• oczekiwania stakeholderów,
• wizja produktu.
I pewnie wiele więcej.
Dlatego dojrzałe podejmowanie decyzji wymaga pokory.
Im bardziej złożone środowisko, tym mniej działa myślenie czarno-białe.
Szybkie decyzje vs dobre decyzje
Kolejna ciekawa rzecz: nowoczesna kultura IT często nagradza szybkość bardziej niż jakość myślenia.
Szybkie odpowiedzi.
Szybkie estymacje.
Szybkie delivery.
Szybkie wnioski.
Szybkie opinie.
Ale szybkość i jasność to nie zawsze to samo.
Czasem szybkie decyzje są konieczne.
Problemy produkcyjne.
Incydenty bezpieczeństwa.
Krytyczne awarie.
Ale w wielu sytuacjach zwolnienie na dodatkową obserwację może zaoszczędzić ogrom czasu później.
Jedna pośpieszna decyzja architektoniczna może wpływać na lata developmentu.
Jedna emocjonalnie reaktywna decyzja menedżerska może uszkodzić zaufanie zespołu na miesiące.
Jedna źle zrozumiana decyzja produktowa może stworzyć całe feature'y, których nikt naprawdę nie potrzebuje.
Dlatego dystans emocjonalny staje się niezwykle ważny przy podejmowaniu decyzji.
Emocje i decyzje
Myślę, że wielu ludzi niedocenia, jak silnie emocje wpływają na decyzje zawodowe.
Stres zawęża percepcję.
Strach zwiększa reaktywność.
Ego tworzy przywiązanie.
Presja redukuje cierpliwość.
Wyczerpanie obniża jasność.
Fascynujące, że ludzie często wierzą, że podejmują „czysto racjonalne” decyzje, podczas gdy emocje cicho wpływają na cały proces pod spodem.
Na przykład:
• developer może bronić architektury, bo ją zbudował,
• manager może odrzucać krytykę, bo zagraża autorytetowi,
• stakeholder może pchać nierealistyczny deadline z powodu lęku,
• product owner może nadmiernie komplikować feature'y z powodu perfekcjonizmu.
I to nie czyni ludzi złymi.
Czyni ich ludźmi.
Zrozumienie tego zmienia sposób, w jaki podchodzimy do dyskusji i niezgodności.
Perspektywa ma znaczenie
Jedną z najzdrowszych rzeczy, które zespoły mogą robić podczas procesu decyzyjnego, jest zaproszenie wielu perspektyw.
Dlaczego?
Bo każda osoba widzi inną część rzeczywistości.
Developer może skupiać się na skalowalności.
Designer na użyteczności.
QA engineer na edge case'ach.
Business stakeholder na szybkości delivery.
Customer support może zauważać wzorce frustracji użytkowników niewidoczne dla zespołu inżynierskiego.
Jeśli wszyscy słuchają tylko siebie, decyzje stają się fragmentaryczne.
Ale jeśli ludzie rozumieją, że patrzą na ten sam problem z różnych kątów, współpraca staje się znacznie skuteczniejsza.
Dlatego psychologicznie bezpieczne środowiska są znowu tak ważne.
Ludzie potrzebują przestrzeni, by się nie zgadzać bez strachu.
Zmęczenie decyzyjne
Kolejna rzecz rzadko omawiana w branży IT to decision fatigue — zmęczenie decyzyjne.
Nowoczesny software development wymaga ogromnej liczby mikrodecyzji każdego dnia.
Nazywanie zmiennych.
Planowanie zadań.
Review pull requestów.
Priorytetyzacja bugów.
Odpowiadanie na wiadomości.
Zarządzanie spotkaniami.
Przełączanie kontekstów.
Estymacja złożoności.
Po wystarczającym obciążeniu poznawczym jakość decyzji naturalnie spada.
Dlatego zdrowe procesy i jasna komunikacja mają takie znaczenie.
Nie wszystko powinno wymagać maksymalnej energii mentalnej.
Dobre systemy redukują niepotrzebne decyzje, by ludzie mogli skupić uwagę na ważnych.
Perfekcjonizm i paraliż
Myślę, że wielu inteligentnych ludzi zmaga się z nadmiernym analizowaniem decyzji.
Zwłaszcza w branżach kreatywnych i technicznych.
Dlaczego?
Bo im więcej możliwości widzisz, tym trudniej wybrać.
W pewnym momencie analiza staje się paraliżem.
Ciągle badasz:
• frameworki,
• architektury,
• narzędzia,
• metodologie,
• strategie
bez ruszenia naprzód.
Ciekawe, że niedoskonała decyzja konsekwentnie wdrażana jest często lepsza niż idealna decyzja opóźniana w nieskończoność.
Oczywiście to nie znaczy być nieostrożnym.
Ale znaczy rozumieć, że postęp też generuje informację.
Czasem sama akcja ujawnia to, czego teoria nie może.
Odpowiedzialność
Podejmowanie decyzji wymaga też odpowiedzialności.
A odpowiedzialność może być emocjonalnie ciężka.
Zwłaszcza gdy decyzje wpływają na:
• członków zespołu,
• budżety,
• deadline'y,
• jakość produktu,
• albo życie ludzi.
Dlatego dojrzali liderzy z czasem stają się spokojniejsi.
Nie dlatego, że mniej im zależy.
Ale dlatego, że rozumieją, że niepewność jest nieunikniona.
Możesz zebrać perspektywy.
Analizować ryzyka.
Przygotować strategie.
Poprawiać komunikację.
Ale wciąż nie możesz kontrolować wszystkiego.
I akceptacja tej rzeczywistości redukuje niepotrzebną presję emocjonalną.
Podsumowanie
Myślę, że dobre podejmowanie decyzji to mniej bycie „zawsze w prawie”, a więcej tworzenie najzdrowszego możliwego procesu wokół niepewności.
To obejmuje:
• słuchanie,
• zadawanie pytań,
• regulację emocji,
• obserwację,
• komunikację,
• i otwartość na różne perspektywy.
W wielu sytuacjach nie ma idealnej opcji.
Są tylko lepiej poinformowane kompromisy.
A może to jeden z największych znaków dojrzałości w branży IT:
zrozumienie, że pewność bywa iluzją.
Celem nie jest perfekcyjna kontrola wszystkiego.
Celem jest podejmowanie przemyślanych decyzji przy zachowaniu elastyczności, gdy rzeczywistość się zmienia.
Bo rzeczywistość zawsze się zmienia.
A może najsilniejsze zespoły to nie te, które nigdy nie popełniają błędów.
Może to te, które potrafią uczciwie obserwować rzeczywistość, szybko się dostosować i iść dalej razem.
Dzięki!
Seria Soft Skills
Część 5 z 32. Więcej na blogu Empatalk lub ankieta DNA komunikacji: empatalk.app/survey.
Źródła i dalsza lektura
• Sweller, J. (1988). Cognitive load during problem solving. Cognitive Science. https://doi.org/10.1207/s15516709cog1202_4
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly. https://doi.org/10.2307/2666999